文 | 新眸，作者 | 叶小安
作为阿里新零售战略的先锋力量，盒马在业态创新上一度展现出强劲势头：
旗下业态一度拓展至12种，其中最受关注的盒马X会员店，曾定下“3年开100家”的扩张目标，其上海首家门店开业仅两个月就实现盈利，当年销售额更是逼近10亿元。
创始人侯毅原本希望打造一个颠覆传统商超模式、实现“线上线下仓储一体化”规模化扩张的生鲜零售标杆。然而，一直到离职前夕，他向阿里交出的答卷都并不理想——业务始终未能实现盈利。
转机发生自严筱磊接手后，盒马开启的一系列调整动作：关停大部分门店，将业务重心收缩至盒马鲜生，新开盒马NB社区店，这一系列操作的核心目标只有一个，实现盈利。
短短几个月后，2025财年，盒马首次实现全年经调整EBITA转正，整体GMV突破750亿元。与此同时，据中国连锁经营协会(CCFA)发布数据显示，盒马以750亿元的销售额超越永辉的732亿元，次跻身中国超市榜单第三。
在传统大卖场及商超经济持续下滑的当下，盒马取得这样的增长成绩并不多见。但即便如此，现在的盒马依然不敢有丝毫松懈。随着阿里将战略重心全面转向即时零售，甚至传出马云回归参与战事的消息，那么，盒马的未来又该走向何方？
盒马的创立，源于对阿里新零售战略的响应。当年马云曾坚定判断：纯电商的红利已逐渐见顶，增长放缓，未来新零售将成为零售业的主流发展方向。
正如创始人侯毅所说，他的目标很明确：打破传统超市的固有利益格局和运营机制，彻底抛弃KA供应商采购体系，转向“供应链垂直一体化”的全球先进模式，大力发展高性价比的自有品牌（PB）商品，以此走出中国零售业的高速健康发展之路，甚至超越传统电商。
作为对标山姆的高端业态，盒马X会员店最初确实踩中了市场需求——国内一线城市对高端品质生鲜的需求正在崛起，而当时的传统商超大多聚焦于满足经济低价的消费需求。
2022年初，盒马X会员店的会员数已达200万，相当于当年山姆400万会员数的一半。但问题在于，侯毅忽视了一个核心矛盾：高端会员店的定位，与盒马自身“低价快速扩张”的战略根本无法兼容。
2023年，盒马启动了大规模折扣化变革：线下盒马鲜生门店的商品普遍直降20%；同年还暂停了X会员的新办与续费，这一系列动作当时引发了不少供应商和老会员的不满。值得注意的是，盒马X会员店曾计划“3年开100家”，但巅峰时期也只开了10家，这一现实也印证了高端打法与低价扩张确实难以并行。
侯毅的另一大战略，是通过多业态布局挖掘更大商业空间。
巅峰时期，盒马旗下业态多达12种，包括盒马鲜生、X会员店、盒马mini、盒马小站、盒马菜市等。但多业态发展的代价显而易见：投入成本居高不下，资源难以集中，各业态都难以深耕；部分业态甚至出现定位模糊或重合。再加上盒马采用重资产运营模式，供应链和仓储的投入本就不低，业态分散进一步加剧了供应链建设的难度。
这种战略分散带来的直接问题，是盒马的商业模式始终难以清晰跑通，反映在资本市场上，便是估值的持续缩水。公开数据显示：2022年初盒马尝试独立融资时，估值达100亿美元；到2023年6月启动港股上市计划时，估值降至60亿美元；而去年4月有消息称盒马与华润洽谈战略入股时，估值已缩水至38亿美元。
也是在这次融资洽谈后，盒马“卖身”的传言开始流传。内忧外患之下，盒马迎来管理层大换血：侯毅退休，由CFO严筱磊接任。
严筱磊上任后，盒马的战略方向明显转向聚焦：砍掉了10种非核心业态，仅保留盒马鲜生和盒马NB两种，形成“高端市场深耕+下沉市场渗透”的双轨策略。调整效果立竿见影——不到一年时间，盒马就实现了盈利，行业排名也跻身第三。
但新的问题随之而来：如今新零售已不再是阿里的战略重心。据商务部国际贸易经济合作研究院《即时零售行业发展报告（2024）》显示，2023年我国即时零售市场规模已达6500亿元，预计到2030年将飙升至2万亿元。
今年以来，阿里、京东、美团等巨头都将目光聚焦即时零售，行业内补贴、竞争甚至争议不断。与此同时，传统大卖场和生鲜零售市场增速持续放缓，社区团购等新兴业态又不断分流客源。国家统计局数据显示，2024年大型超市平均客流量较2019年下降28.6%；而社区超市和便利店则逆势增长，数量同比增加13.2%，销售额增长17.8%，不断挤压传统生鲜零售的市场空间。
如今刚摸索出盈利路径，却面临集团战略重心转移与市场竞争加剧的双重挑战，盒马未来的试错空间又还剩多少？
阿里的数字零售版图始终围绕“新增长曲线”展开，从过去的新零售到如今爆发的即时零售，核心目标都是寻求持续增长。
从阿里的战略布局来看，盒马尚未深度融入即时零售业务体系。6月23日，饿了么、飞猪已正式加入阿里中国电商事业群，而盒马直到本月初才接入淘宝闪购，且仅是作为一个小型入口存在。
对阿里而言，本地生活的“牌面”其实不少，包括饿了么、飞猪、高德、盒马等，究竟先重点推进哪块业务，需要结合即时零售市场的实际需求谨慎考量。
目前行业内的情况也大致相似：京东的七鲜超市并未与京东外卖形成深度协同，仅隶属于京东“创新零售部”；美团的小象超市也未被纳入核心本地商业体系，仍归属于美团食杂零售创新业务。
从各家布局动作来看，生鲜零售与即时零售的融合尚处于试水观望阶段，因此阿里对盒马的谨慎布局也不难理解。
对盒马而言，接入淘宝闪购或许能获得一定的阿里流量支持，但未能深度融入阿里即时零售核心板块的现状，也侧面反映出它当前的受重视程度有限。若未来盒马真要深度整合进阿里即时零售体系，双方的流量协同也将是最大的挑战。对现在的盒马来说，或许更渴望获得独立运营的空间，而非成为即时零售版图里的一个子品类棋子。
当下，盒马除了坚持“中高端+下沉”的双轨策略，也在通过规模化扩张寻找增量。
作为核心基本盘的盒马鲜生，计划2025年新增100家门店。其主打一二线市场，在跻身行业前三后，正持续向永辉的传统优势区域渗透——近期已接连拿下江苏镇江、安徽以及济南、青岛等地多家吾悦广场的合作，未来有望接替永辉超市成为吾悦广场的主要零售合作伙伴。
这背后的逻辑很清晰：通过规模化扩张稳固并扩大客流与行业地位。也正因盒马如今将资源集中在两大业态，盒马鲜生才有足够精力实现更快的规模化发展。截至2025年1月，盒马鲜生门店总数已接近430家，数量超过沃尔玛中国。
下沉市场的盒马NB（社区折扣店）同样在加速开店，计划2025年门店数量突破1000家。它主打低价高频商品，凭借“天天低价、件件爆款”的口号吸引下沉市场消费者。该赛道其实早有先行者，比如采用社区加盟模式的钱大妈，高峰时期门店超3000家，但后来因扩张过快、靠挤压加盟商利益换取业绩引发市场不满，上市进程也接连受阻。
不过盒马NB与钱大妈的模式不同，它依托自身供应链优势，通过高占比的自有商品保持市场吸引力。
目前，盒马NB的自有品占比已超60%，毛利率被压低至15%。值得注意的是，盒马鲜生的毛利率能达到28%，而毛利率偏低的盒马NB显然在走“以量取胜”的路线，其更快的扩张速度也恰好印证了这一点。
本质上看，这种“中高端市场赚利润、下沉市场冲规模”的商业模式，能够形成完整的商业闭环，而盒马业绩回正、行业地位上升的表现，也印证了这一模式的可行性。只是对盒马而言，现在更需要被阿里真正“看见”，而非成为一枚随时可能被出售的棋子。
如果它能继续讲好业绩稳健的“新零售故事”，或许会是一个不错的破局方向。
